Vždy sme to takto robili

„Vždy sme to takto robili.“ Koľko krát ste už počuli túto vetu?

Ľudia nemajú radi zmeny, aj keby to mali byť zmeny k lepšiemu. To čo poznáme nám poskytuje určitý pocit bezpečia a istoty, bez ohľadu na to, ako nepríjemný je súčasný stav a ako sľubné sú efekty zmeny.  Tých pár jedincov, ktorí zmeny radi majú, sú zvyčajne tí istí, ktorí zmeny vyvolávajú a snažia sa uviesť do života.

Každá zmena nesie so sebou veľkú dávku rezistencie. Je to fakt, ktorý treba akceptovať ako prirodzenosť sveta a rezistenciu nevnímať ako niečo negatívne, čo sa deje práve nám a práve pri tomto projekte.

Až 80% príčin rezistencie je emocionálneho charakteru. Môže to byť strach z neznámeho…,  obava, že nebudem zvládať nové úlohy…, že nemám potrebné vedomosti a zručnosti dôležité pre zmenu…, že sa strápnim…, obava zo straty statusu…, nedôvera voči tomu, kto zmenu prináša…, preťaženie zmenami,  príliš veľa zmien v krátkom čase…, únava z neustálych zmien, pričom ľudia nevidia výsledky predchádzajúcich atď…  Len 10%  príčin rezistencie predstavujú racionálne výhrady voči zmene a 10% opomenutie záujmov dotknutej osoby. Napriek tomu, najčastejším prístupom k zvládaniu rezistencie je opakovanie racionálnych argumentov. Je to vyčerpávajúci, valcujúci a dlhodobo nefunkčný prístup.

Skutočne účinným spôsobom je pochopiť príčiny rezistencie a pripraviť také kroky a aktivity, ktoré pomôžu ošetriť príčiny rezistencie a získať tak ľudí na svoju stranu. V Change managemente podľa Johna Kottera sa k tomu využíva tzv. „analýza stakeholderov“. Stakeholder v prípade zmeny je každý človek, alebo skupina ľudí, ktorá môže danú zmenu zabrzdiť, spomaliť, alebo úplne zastaviť. Napr. tým, že ľudia nebudú robiť to, čo od nich chceme. Pre ilustráciu príklad, ktorý ste možno sami zažili. V čase  zavádzania contactless platieb predavačky odhovárali kupujúcich od bezkontaktných platieb s argumentom, že je to nebezpečné a platobné terminály preventívne schovávali pod pultom.

Vrátim sa k vete z úvodu: „Vždy sme to takto robili.“ Ide o rezistenciu na racionálnej alebo emocionálnej úrovni? V skutočnosti sa za takouto odpoveďou môže skrývať celá škála pocitov a reakcií:

  1. Vôbec netuším, prečo to takto robíme a nikdy som sa nad tým nezamyslel. Ani teraz sa mi nechce.
  2. Hm, dobrá otázka. Nikdy ma nenapadlo sa takto spýtať a asi som mal. Veď je to moja agenda. Dosť blbé. To ani nemôžem nahlas priznať.
  3. Ty si tu nový, však? Takých poznáme. Prídete a všetko nám tu chcete meniť. My to máme radi tak ako to je. Takých ako Ty tu bolo. My sme tu dlho a Ty raz tiež odídeš ako tí ostatní.
  4. Bolo to dobré pre Tvojho predchodcu, prečo by to nemalo byť dobré aj pre Teba? To nemáš žiaden rešpekt a úctu k tomu, čo tu vybudovali ľudia pred Tebou?
  5. Vidieť, že vôbec nevieš ako tu veci chodia. To nemá nič spoločné s logikou. Však sám čoskoro zistíš.
  6. Keby si bol tímový hráč, tak takéto strápňujúce otázky tu nekladieš.
  7. Nemám rád takéto otázky. A teraz nemám rád ani Teba za to, že sa takto pýtaš.
  8. Asi si myslíš, že si lepší ako my. Sklapni a zaraď sa.
  9. Takto to funguje, doteraz sa nikto nesťažoval, tak na čo sa v tom vŕtať? Nechaj to. Môžeme už ísť?
  10. Napriek tomu, že je v tom logika, čo si povedal, toto nie je demokracia. Tu rozhodujem ja, Tvoje nápady ma nezaujímajú. Urob, čo som povedal. A urob to tak, ako som povedal.

Atď…

Reakcia typu „vždy sme to takto robili“ málokedy znamená úprimné presvedčenie, že súčasný spôsob je výborný a preto sa nemá nič meniť. Pravdepodobne sme sa v tejto chvíli dotkli  citlivého miesta a dotknutý človek nám nie je v stave dať pravdivú odpoveď. Ak v tej chvíli začneme zvádzať boj „kto z koho“, sme na najlepšej ceste vytvoriť rezistenciu na úrovni dôvery, ktorú je potom už veľmi ťažké, ak nie až nemožné ošetriť.

Je preto osožné s rezistenciou rátať a proaktívne ošetriť miesta, kde sa môžu nachádzať nášľapné míny. V rámci „change management“ výbavy k tomu výborne slúži už vyššie spomenutá analýza stakeholderov. Ľudia, ktorí zmenu pripravujú spoločne rozmýšľajú nad všetkými osobami, alebo skupinami osôb, ktorých sa zmena dotýka.  Výstupom analýzy sú pomenované potencionálne zdroje rezistencie, pomenované benefity (čo môže daná osoba získať, keď sa zmena podarí) a navrhnutý plán krokov a aktivít na ošetrenie rezistencie. Takto si pripravíme pôdu pre hladšiu komunikáciu a implementáciu.

Nie vždy je potrebný takto robustný prístup. Ako hovoril môj bývalý kolega z „change managementu“ – netreba buldozér do každej rodiny. V mnohých prípadoch postačí individuálna mentálna príprava v tejto štruktúre.

Ak vás téma zaujala a chcete vedieť viac, prípadne zrealizovať analýzu stakeholderov pre zmeny, ktoré realizujete, kontaktujte ma na telefónnom čísle alebo e-maile uvedenom v Kontaktoch.

Jana Bernaťáková

Comments are closed.